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让你无法晋升为领导的障碍

2011/5/19出处:《管理@人》杂志 作者: Anne Morriss责任编辑:lxw

    从世界上最贫穷的社区到世界上规模最大的公司的办公室一角,野心勃勃的员工们都在应对最基本的挑战:如何获得足够的能力和远见从而成为一名领导者而不仅仅只是管理者。十几年来,我们从三个不同的角度进行调查,希望能够发现是什么阻碍了人们成为领导。Robin进行了基于种族、性别和领导力的研究;Frances重点研究对高级管理人员如何进行指导;Anne则致力于研究全球的社会企业家。

    我们调查了处于不同发展阶段的50多个国家,在超过30个领域的企业中就职的数百名领导人。在所有情况中,综合呈现出了一个非常清晰的模式:组织建立者、创始人和行动的发起人常常在无意中妨碍了自己成为卓越的领导人,结果公司无法很好地发挥员工的潜能,员工的机会也受到限制。

    为什么会这样?我们发现主要有五个障碍。

    障碍一:过分强调个人目标

    真正的领导力指的是:你的存在可以使他人表现得更好,而当你不在时,你的影响力依然可以持续下去。这不意味着领导者是完全无私的,领导者也有个人的目标——树立形象、得到专业认同以及制定自己的退休计划等等。但是如果只狭隘的追求这些个人目标就会导致自我保护主义和自我宣扬,对促进他人的成功毫无帮助。

    我们的研究对象中就有这样一位领导人Troy,他领导自己的企业在众多软件公司中获得一段时期的成功后,就陷入了一种很有破坏性的行为模式中。Troy的老板一直很看重他的干劲和责任感,但是当他管理的客户服务部门接到大量顾客的抱怨时,他把责任归咎于产品开发部门的产品过于“平庸”,导致他的团队不得不去支持这些劣质产品。

    Troy的首席运营官不同意他的说法,并暗示是Troy的工作出现了问题:毕竟是在他的管理监督下,顾客的抱怨增加了。为了巩固自己的地位,Troy开始一个个的争取高级管理人员的支持,他询问这些管理人员对他的工作表现的评价,将对他有异议的管理人员一个个剔除。他的策略在一定程度上发挥了作用,这些高级管理人员承认,Troy一直在努力提高自己的领导技巧,但是客户服务部门的问题却在日益严重。消费者开始在很多有影响力的博客上抨击这个公司,Troy越是努力试图挽救自己的工作,问题越是严重。

    当Troy的一个服务代表向他寻求帮助以解决与产品开发团队日益严重的冲突问题时,Troy的领导力水平有了一个很大的突破。这个代表的绝望情绪引发了Troy思想的转变——与其担心自己的职位不保,不如努力弥补两个部门之间的裂痕。Troy主持了一系列跨团队会议,并确保两个团队都能理解会议内容。进行第三次会议时,两个团队进行头脑风暴寻求一起解决服务问题的方法,既提高软件性能,同时帮助顾客学习如何更好的使用该软件。

    像其他有效率的领导者一样,Troy将自己的焦点从关注保护自己的利益转向为团队成员提供支持、确保顾客满意这两个方面。几周后,退款要求就开始下降,尽管公司还没有进行任何的产品升级工作。

    将注意力放在支持他人方面会让自己没有安全感,它迫使人们将目光从自己的利益方面离开,不能时刻警惕可能会对自己的地位造成威胁的人。风险厌恶是一种根植于我们的基因中的自我保护意识,这就是安全问题为什么总是最受关注的原因。但是所有突破这一障碍的领导者都找到了一种可以克制自己风险规避意识的方法。当人们能够不再根据个人的喜欢和恐惧的事情来界定自己时,他们就能发现自己已经拥有了意想不到的巨大能量。

    把别人的利益放在首位是新晋领导面临的最大挑战,尤其是女性和少数民族、种族的领导,他们感到自己的利益更不容易受自己支配,因而有更大的压力去保护自己的利益。当社会舆论普遍质疑你的胜任力时,被质疑的人就需要花费大量的精力去证明这些舆论倾向是错误的。

    我们不要低估这一挑战,如果你的目标是成为卓越的领导者的话,那么不论你是谁,我们的建议是:首先,忘记自己,与他人或者是一整个团队建立一种相互承诺的关系,更进一步要做的就是,提供技术和资源上的支持来促进成功。

    障碍二:过度关注自己的公共形象

    另一种常见的障碍是受到心目中关于自己的理想形象的过度干扰,保持自己心目中的理想形象需要花费大量精力,那么留着处理现实工作中的问题的精力就很有限了。

    此外,这一问题还造成了其它一些成本。一旦你确定了自己的形象并决心保持这种形象,你的效率就会受到影响。为了能够显得自己更有智慧,人们会拒绝一些学习和冒险的机会。例如,为了能讨人喜欢,人们就会避免提出一些尖锐的问题或者挑战现有的规范;为了表现的具有决策权,人们就会拒绝倾听一些批评的意见。

    我们采访的人当中,有一位是某大型零售公司的区域执行副总裁——Anita,她给自己建立的公众形象是——强硬、果断、有条理,这种形象曾经很好地推动了她的职业生涯的发展。但是这给她的人性化的一面留下极小的余地,而人性化也是领导力的一个重要的组成部分。

    Anita认为用直觉进行判断是一种懒于动脑的表现,她为人所知的一句名言就是:“给我数据”。当大型店铺的数据分析显示公司从长期雇员身上获益很少时,Anita命令商店经理用一些低工资的兼职人员代替有经验的长期雇员。这一举措降低了工资成本,但是对这些店铺的文化和服务质量造成很大的不良影响,这些在短期调查数据中都没有办法显示出来。

    商店经理试图把他们遇到的问题传达给Anita,但是交流的结果很差。她拒绝认真考虑这些没有数据支持的问题,并且鲁莽的认为这只是她的经理们惧怕变革。开始有越来越多的经理辞职,像许多领导者一样,Anita必须从继续保持强硬,或是同情这两者中选择一个。她不能从别人那里,尤其是她的下属那里听到对自己的反馈,也不能冒着破坏自己原有的形象的风险对自己的错误行为进行纠正。因此她损失了一大批公司里最优秀的经理。

    在她的团队营业额减少到50%时,Anita不得不采取行动了。她和她高中排球教练的谈话让她受到启示。教练告诉她:“如果你想让别人关注你在想什么,首先你要关注别人在想什么。”几天后,Anita联系了一个刚刚辞职的有着十年的零售工作经验的女经理。她邀请这位经理回到公司,和她共同解决公司面临的问题,这次合作对Anita来说,是她的职业生涯中的一个巨大的转折点。

    这种情况并不多见。从人们领导轨迹的一些转折点来看,有野心的人必须在形象和影响力之间进行抉择,在个人权威和授权他人之间进行抉择,实际上,他们需要选择的是假装成为一个领导者还是真正成为一个领导者。

    障碍三:将竞争对手视为敌人

    一个十分危险的行为就是将你不能与之相处的人变成与你对立的敌人。曲解他人是人们对冲突的一种普遍处理方式,但是这会带来巨大的领导成本。它会切断你与现实的联系,使你无法对他人施加影响。你试图讽刺别人时,往往最终被讽刺的是你自己。

    Sarah,一个全球性的医疗器械公司的首席运营官,她专门负责整合收购业务,毫无疑问,她的工作表现很好。但是她常常被同事的“无能”所困扰,其中包括公司的财务总监Max.Sarah很快就对他下了判断,认为他的能力不足,总是脱离团队,并认为Max之所以能保住财务总监的职位完全是因为他比其他高层领导更会讨好上级,尤其是讨好首席执行官。Sarah开始讨厌Max的一切——他的声音、他的可笑的收藏袖扣的爱好、他的山羊胡。

    在一次从伦敦飞往美国的航班上,Sarah坐在Max旁边,通过交流,Sarah开始重新考虑对Max的看法。这次意外的交流使Sarah了解到为什么Max看上去那么谄媚,因为他很关注首席执行官在投资者和高级管理者间的信誉。飞机降落时,Sarah和Max不仅制定出了一个能使总裁更加有效率的工作的计划,还讨论了合作开发亚洲地区的商机。同样重要的事,这次谈话使Sarah认识到,她过于鲁莽的判断进而导致对他人的厌恶使得她损失了很多与优秀团队合作的宝贵机会。

    一次偶然的机遇使Sarah重新更全面的认识了Max,但是我们建议在这种情况下应该采取一些更主动的方式去解除误会。反思一下当同事的日程和你的相冲突的时候,你是如何和同事交流的。重新审视一下的话,这些同事很多会成为你的盟友。

    本文节选自《管理@人》2011年第2-3期杂志